"Si la Russie revient à Kiev, nous sommes prêts." Entretien avec le directeur de l'opération du nouveau courrier Eugene Tafiychuk
Qui il est: directeur de l'opération du nouveau courrier Pourquoi il: fabrique des solutions clés pour préserver et développer une entreprise de logistique ukrainienne de premier plan pendant la guerre complète de la Russie contre l'Ukraine dans la matinée du 24 février, la vie de millions d'Ukrainiens a été divisée en Ukraine en avant et après. Les grandes entreprises qui ont été construites au fil des ans de l'indépendance de l'Ukraine étaient sur le point de survivre.
Le chiffre d'affaires a diminué de dizaines de fois et, en attendant, les actifs et le personnel ont été menacés par la destruction physique. Nova Poshta n'a pas suspendu le travail pendant une journée et a pris une mission importante de livraison de biens humanitaires. L'entreprise a non seulement conservé l'entreprise dans une période difficile, mais a également poursuivi son développement et est entré sur le marché européen.
Focus s'est entretenu avec Yevgeny Tafiychuk, directeur opérationnel de New Mail, des décisions importantes de la première année de la guerre. Souvenons-nous des premiers jours de la guerre. Que se passait-il dans l'entreprise alors? La veille, j'étais en voyage d'affaires à Zaporozhye, où nous avons dû ouvrir un nouveau terminal automatisé, qui pourrait manquer plus de 20 000 départs par heure. Ensuite, ils prévoyaient de venir à Mariupol.
Mais à cinq heures du matin le 24 février, j'ai été réveillé par un appel de notre service de dépêchement et j'ai été informé qu'une guerre à l'échelle complète avait commencé. Je suis allé à Kiev en voiture. Vers dix heures du matin, j'étais déjà avec le PDG de la société Alexander Bulba et des propriétaires de co-propriétaires Vyacheslav Klimov et Volodymyr Porzhnyuk dans notre bureau de Kiev.
Nous avons discuté de la situation et lancé des travaux conformément à un plan préparé. Ils ont décidé de déménager dans notre bureau plus sûr dans une autre ville avec d'autres employés. Quelles sont les décisions de gestion qui sont importantes pour la future entreprise au début de la guerre? Ensuite, nous avons pris deux décisions importantes qui ont influencé le cours des événements.
Premièrement, nous avons confirmé une préparation à cent pour cent de ne pas arrêter les affaires, de travailler davantage, de suivre la situation et de répondre aux défis. Deuxièmement, nous avons dû optimiser les affaires. Autrement dit, lorsque nous, au lieu d'environ 1 million de colis, comme d'habitude le 25 février du matin, nous avons réalisé qu'avec un tel chiffre d'affaires et un tel réseau existant et infrastructure, nous faisons simplement faillite.
Par conséquent, nous avons décidé de réduire notre réseau à 320 compartiments de chargement, auxquels tous les départements ont été transportés. Cela a aidé à résister au début de la guerre, mais à l'avenir, il a gêné le développement. Parce que lorsque nous avons dû déployer à nouveau le réseau, nous étions derrière les taux de récupération nécessaires pendant un certain temps. Vous avez mentionné un plan d'action pré-rédigé.
Autrement dit, la société se préparait à une invasion à l'échelle complète, comment exactement? En effet, quelque part en 1,5-2 semaines avant l'invasion, nous avons commencé à étudier les informations à partir de sources ouvertes très sérieusement et à analyser les actions de nos fonctionnaires. Ils ont vu qu'il y aurait toujours une invasion.
Ensuite, nous avons créé un siège social opérationnel qui était responsable de la préparation de l'invasion et moi, en tant que directeur opérationnel, je l'ai dirigé. Nous avons développé des modèles de logistique et des voies d'évacuation. Des zones préparées pour l'évacuation des départs, des lieux pour le placement des employés dans l'ouest de l'Ukraine. Nous nous sommes entraînés à l'avance et effectué un certain test.
Élaboré d'autres façons de communication, saturé les régions avec des voitures vides pour exporter le fret et plus encore. Nous avons également modelé comment l'ennemi irait vers nous, mais voici une petite erreur dans les calculs. Nous nous attendions à ce que la ligne de front s'étendrait le long de la frontière orientale jusqu'à un maximum de région de Sumy et n'a pas prédit l'attaque de Kiev.
Cependant, toutes les mesures que nous avons ensuite développées pourraient être à l'échelle rapidement. Peu importe où l'ennemi a attaqué, nous avons dû travailler un algorithme d'actions que chaque employé doit être pris dans son bureau de lien et de soutien. Comment l'invasion russe à l'échelle complète a-t-elle affecté la performance de l'entreprise au cours des premiers mois et suivis? Comme je l'ai dit, le 25 février, nous n'avons travaillé que 30 000 départs.
Puis, au cours de la première semaine de la guerre, nous avons eu un maximum de 50 000 colis par jour. Et fin mars, nous sommes sortis d'environ 600 à 700 mille colis par jour. La charge principale a ensuite créé des départs volontaires et humanitaires. La deuxième direction était la relaxation des affaires. Nous nous sommes ensuite tournés vers nos partenaires avec un message que nous travaillons et prêts à aider.
Et en réponse, l'entreprise nous a fait appel avec des demandes de détente de ses activités et de transport de marchandises. Dans le même temps, nous avons ouvert une grande composition humanitaire en Pologne à Rzeszow, à partir de laquelle des cargaisons humanitaires ont été envoyées à Lviv, où elles ont été surchargées et livrées à Nikolaev, Kharkiv, Chernihiv et tous les territoires frontaliers. Quant aux indicateurs financiers, nous avons eu un gros moins ici.
En particulier, en mars, nous avons travaillé avec une perte de 300 millions UAH, et nous avons réussi à sortir en mai seulement. Et il ne s'agit que du résultat d'activités d'exploitation, sans tenir compte des pertes directes des hostilités et de l'occupation des territoires. Quels sont les actifs de la société endommagés ou perdus à la suite des hostilités? Au début de la guerre, nous avons complètement perdu nos objets à Mariupol.
Le terminal, la succursale et le départ qui y sont restés sont détruits. Depuis que l'ennemi est venu très rapidement, nous n'avons pas eu le temps d'évacuer l'équipement et les colis. Dans la partie occupée des régions de Kharkiv, de Zaporizhzhya et de Kherson, le département a été capturé et posé. Au total, 820 de nos succursales et trois terminaux restent dans le territoire occupé - à Nova Kakhovka, Melitopol et Severodonetk, qui est gravement endommagé.
Dans la vidéo de nos terminaux, où l'armée russe est venue, nous avons vu comment ils ont retiré les roues de nos voitures, les ont démontrés, enlevé les départs, les appareils électroménagers, l'équipement et même les toilettes. Au printemps, l'ennemi a brisé le terminal innovant de Kharkiv avec un coup direct. Les terminaux de Chernihiv et Nikolaev ont également reçu des dommages d'un coup direct.
Récemment, à Poltava et à Dnipro, les drones de Kamikadze étaient destinés à notre objet, et il y a deux semaines à Kharkiv-A Strike sur un dépôt, qui est situé dans le centre-ville. Dans ce dernier cas, les publications russes ont indiqué qu'ils avaient détruit le nouvel installation de courrier qui fonctionne pour l'armée.
Comment l'entreprise évalue-t-elle ces pertes causées par la première année de la guerre? Il s'agit d'environ 1 milliard de dollars, mais la guerre n'a pas été terminée et nous n'avons pas encore atteint tous nos objets pour donner une évaluation précise. Dans le même temps, nous avons pratiquement tous perdu pendant la guerre payée par la guerre aux clients.
Autrement dit, si, par exemple, le départ est passé de Mariupol et y a disparu, les destinataires ont été compensés pour la valeur déclarée. En général, nous parlons de plus de 70 000 colis. Nous avions la raison légitime de ne pas le faire, mais nous comprenons vraiment l'importance de ces départs pour les personnes et les affaires. Nous avons donc décidé de soutenir nos citoyens.
À quel moment depuis le début d'une invasion à l'échelle complète, avez-vous ressenti la plus grande menace pour l'existence d'une entreprise et qui, enfin, a aidé à rester? Dans les premiers jours de la guerre, le sentiment a été perdu parce que nous ne nous attendions pas à une offensive aussi importante. Mais grâce à la volonté et à l'esprit entrepreneurial des fondateurs de l'entreprise, nous avons pris la décision de rouler leurs manches et de travailler.
Nous sommes devenus la première entreprise à restaurer notre travail et travaillé tous les jours de la guerre. Pour nos clients, nous sommes devenus l'un des premiers exemples positifs. C'était extrêmement difficile car il y avait beaucoup de routes et de ponts détruits. Par exemple, nous avons passé 6 à 7 heures supplémentaires pour faire le tour du pont dans la région de Kiev. Points de contrôle qui avaient d'énormes files d'attente.
Le nouveau courrier n'avait aucun privilège pour franchir le point de contrôle. Il convient de mentionner et de commander des heures, pendant lesquelles nous ne pouvions pas bouger. Il était donc difficile de planifier les voies logistiques, mais il n'y a rien d'impossible pour nous.
Déjà fin mars, nous avons repris les ventes, et nos managers sont allés à des clients avec des rapports selon lesquels nous travaillons, que nous avons déjà ouvert la moitié du réseau, que notre vitesse de livraison est presque avant la guerre et TP.
Notre équipe marketing en trois mois a ensuite lancé plus de 100 actions marketing avec nos partenaires, a créé un paysage spécial pour les Ukrainiens, où tous les magasins en ligne ont été collectés, qui ont repris leur travail afin que les gens sachent où ils peuvent acheter des biens et commander la livraison de la livraison de la livraison de "Nouveau courrier". Nous avons tous travaillé sans arrêt.
Avec notre exemple personnel, l'inspiration pour le travail, la croyance en la victoire, nous avons soulevé le commerce électronique et toutes les affaires qui ont aidé l'armée et les citoyens. Avez-vous dû prendre des décisions impopulaires concernant les coupes du personnel et la réduction de la rémunération dans la période commerciale la plus difficile? Afin de survivre dans de telles conditions, il fallait prendre des décisions audacieuses et en être responsables.
Premièrement, la haute direction de l'entreprise a refusé un mois à cause des salaires. Deuxièmement, pour survivre dans ces conditions, nous devions couper le réseau. Et nous avons calculé le nombre de membres du personnel de première ligne dont nous avons besoin pour y travailler. Nous avons compris que nous n'avions pas le droit de réduire les salaires aux employés de la "ligne avancée".
Ce sont des chauffeurs, des travailleurs du terminal, des logistes, des chargeurs, des succursales, des packers, c'est-à-dire des personnes qui interagissent avec le client, travaillent avec leurs mains. Par conséquent, ils ont été laissés à cent pour cent des salaires officiels comme avant la guerre. Dans le même temps, les employés des régions dangereuses ont été accusés de salaires.
Avec le personnel du bureau de soutien, ils ont accepté de réduire les salaires, car ils ont des conditions et un niveau de paiement supérieur à celui des collègues de la ligne de front. Il y avait un arrangement séparé avec chacun. Quelqu'un a été réduit de 30%, quelqu'un - de 70%. Nous avons également dit que nous restaurerons le salaire à mesure que le nombre de colis augmenterait - et dès qu'il sera remis à 100%, nous reviendrons à 100% du salaire d'avant-guerre.
Alors c'est arrivé. Comme notre réseau a été restauré, d'autres travailleurs de première ligne se sont progressivement allés travailler. Nous avons profité de la possibilité législative de licenciement des relations de travail avec des employés temporairement insatisfaits. Mais dès que le département a été restauré, ils ont été immédiatement retournés.
Autrement dit, dans l'entreprise, ainsi qu'avant la guerre, il y a 32 000 employés et 10 000 autres dans le réseau de succursales de franchise. En janvier 2022, nous avons augmenté nos employés de la ligne de front d'environ 20%. Nous n'avons pas encore compensé 30% de l'inflation en 2022, mais nous continuerons de répondre à la situation sur le marché du travail.
L'entreprise est-elle confrontée à différentes étapes de la guerre avec le problème de la sortie et de la rareté du personnel et comment l'a-t-elle résolu? Nous passions d'une pénurie majeure à l'excédent de cadres. Le niveau maximum de migration vers d'autres régions ou à l'étranger était en mars, et pour cette raison, nous avons ressenti un manque de travail dans les régions proches de la ligne de collision.
Pour sortir de cette situation, nous avons travaillé avec des bénévoles là-bas. Nous avons demandé de l'aide à l'administration régionale de l'État, diffusé des informations sur nos besoins et constaté ceux qui souhaitaient nous aider à décharger le départ. Pendant ce temps, il y avait une grande voiture en Occident. Ensuite, progressivement, les gens ont commencé à retourner dans leurs régions et il est devenu plus facile pour nous de conclure des postes vacants.
Nous avons commencé non seulement à restaurer notre réseau, mais aussi à ouvrir de nouveaux compartiments, même dans les villes de première ligne. Depuis août, nous vivons un excédent sur le marché du travail. Nous fermons la plupart de nos postes vacants à court terme. L'entreprise a repris le travail dans les territoires dé-industriels à la première occasion.
Comment la terre est-elle libérée et à quels difficultés est-elle liée? Depuis le début de la guerre, nous avons commencé à travailler en étroite collaboration avec toute l'administration régionale de l'État, car lorsque les routes se chevauchent et exploitent le couvre-feu, nous avions besoin de passes. Grâce à ces contacts établis, nous sommes l'un des premiers à découvrir la situation dans les régions.
De plus, nous surveillerons les ressources publiques et en ligne par nous-mêmes. Dès que les informations sur la publication d'un certain règlement ont été reçues, nous avons immédiatement abordé les militaires et l'administration régionale de l'État et avons déclaré notre volonté d'ouvrir. On nous parlait généralement de la nécessité d'attendre encore 5-7 jours, nous avons demandé à accorder la permission le lendemain, tout d'abord, pour apporter une aide humanitaire.
Après avoir reçu la permission, nous sommes allés dans une voiture avec StarLink, un générateur et une cargaison humanitaire. Les travailleurs ont été achetés des gilets et des casques pare-balles. Ils sont venus dans une colonne sans aucun arrêt sur le bord de la route car tout a été remplacé. Il n'y a pas de connexion, même les cartes ne fonctionnent pas et se retrouvent derrière la colonne est strictement interdite.
Sur le site à la base de la voiture, nous avons équipé des sites mobiles où les gens pourraient recharger leurs appareils, utiliser Internet et obtenir de l'aide. Après enquête par des explosifs, nous avons fait un audit de nos locaux et ouvert des bureaux. Dans certains endroits où il n'y avait pas de locaux survivants, nous avons utilisé des compartiments mobiles dans des conteneurs spéciaux.
Notre personnel est des héros! Lorsque nous avons renouvelé nos travaux dans la région de Kharkiv et que dans les premiers jours, nous n'avons pas pu trouver de gens dans les villes, nous avons abordé nos travailleurs de la région et avons trouvé plus que nécessaire pour travailler dans des colonies libérées. Les gens étaient impatients d'aider leurs compatriotes. De plus, comme je l'ai dit, il y avait des moments où nous nous sommes tournés vers des bénévoles.
Et que se souvenait du retour au Kherson de-industriel? Nous attendions beaucoup ce moment! Avec la première occasion, notre processus standard a été lancé - ils ont envoyé des voitures avec un humanitaire, un générateur et un lien étoilé. Ils ont ensuite demandé à l'administration régionale de l'État de vérifier nos installations et de l'ouvrir immédiatement.
Au cours des trois premiers jours à Kherson, nous avons donné plus de 12 tonnes d'aide humanitaire du nouveau courrier - nourriture, médicaments, produits d'hygiène. À Kherson, soit dit en passant, nos employés ont pu économiser 4 000 colis. Le fait est que ce centre régional a été capturé très rapidement au début de la guerre. Et il y a nos départements dans les succursales.
La livraison et le départ à Kherson se sont arrêtés immédiatement, mais pendant environ un mois, les succursales ont continué à y travailler et à donner des départs qui étaient là au moment de l'invasion. Il est important que les résidents de ce dernier aient eu l'occasion de retirer de l'argent de la carte s'il était au Cash Desk. Grâce à nos employés qui n'ont pas quitté la succursale, les colis ont été sauvés.
Ils les ont soulevés sur leur propre transport de la ville et de la région à deux unités de soutien à Kherson. Et après la libération de ces colis, nous avons envoyé aux destinataires avec un autocollant: "Je suis votre colis, j'ai survécu à 9 mois d'occupation et je suis retourné. " Les gens étaient étonnés, ont-ils pleuré parce qu'ils ont reçu un morceau de vie paisible passée.
Quels sont les indicateurs de 2022 et comment la guerre a-t-elle affecté la mise en œuvre des plans d'avant-guerre? Dans UAH, ne prenant pas en compte l'inflation et le taux de change, nous n'avions pas environ 10% pour effectuer les indicateurs annuels. En fait, l'année dernière, nous avons pu compenser les pertes de mars et avril. L'année dernière, nous avons livré 315 millions de colis.
Nous réinvestissons environ 70% de notre bénéfice dans la société et le programme d'investissement de 3 milliards UAH l'année dernière a fourni la construction de plusieurs terminaux. Mais maintenant, étant donné l'inflation de ces fonds, un seul terminal devrait être suffisant. Quelles sont les directions individuelles en 2022, malgré la guerre, ont développé le plus dynamique? Nos forces sont devenues encore plus fortes.
Tout d'abord, il s'agit d'un réseau de succursales, de livraison et d'expédition, nos produits B2C, c'est-à-dire envoyant des marchandises des opérateurs de commerce électronique aux consommateurs et la livraison internationale. Il est également important que cette année, nous nous sommes rendus sur le marché international et que nous ait ouvert nos succursales en Pologne. Au milieu du mars, commencera les travaux du département en Lituanie, à Vilnius.
Nous n'avons abandonné aucun projet. En juin, notre programme d'investissement a été complètement rétabli et les terminaux d'Odessa et de Kiev se sont poursuivis. Pendant ce temps, notre compagnie aérienne de Supernova Airlines a pu recevoir un certificat d'opérateur malgré la guerre et les changements dans les normes du State Aviation Service.
La situation dans cette direction était compliquée par le fait que nous n'avons pas pu travailler sur Boeing Aircraft, que nous avions prévu parce que le propriétaire de cette flotte a refusé de coopérer pour des raisons financières. Mais nous avons décidé de commencer à transporter des marchandises d'Europe à l'AN-26, qui a une certification en Ukraine.
Nous recherchons maintenant un centre en Europe parmi les aéroports situés près des frontières avec l'Ukraine, et avec deux d'entre eux, nous parlons déjà. Nous prévoyons de faire plusieurs vols par semaine et de télécharger nos avions dans les deux directions: en Ukraine et en Ukraine en Europe. Vous avez mentionné les services de B2C, qui est activement utilisé par le commerce électronique ukrainien, les petites entreprises.
Comment évaluez-vous l'impact de la guerre sur l'activité des entrepreneurs? Ceux qui étaient plus grands, plus audacieux et ont une stabilité, ont un coup et se sentent plus ou moins stables. C'était très difficile pour les jeunes joueurs, et ce n'est que maintenant qu'ils commencent à revenir un peu à leurs activités. Au début de la guerre, l'activité de ce segment n'a pas dépassé 30% du niveau d'avant-guerre.
Mais nous avons investi beaucoup d'efforts pour encourager les entrepreneurs à commencer le travail. En particulier, ils ont donné l'entreprise pour retarder les calculs.
Чи планувала компанія вихід на ринок Польщі до війни і як фактор російського вторгнення й наявність великої кількості українських біженців за кордоном вплинув на це рішення? Напрямок міжнародної доставки ми активно розвивали до війни.
В нашу групу компаній входить "Нова пошта Глобал", яка доставляє по всьому світу та пропонує українцям сервіс NP Shopping — доставка товарів з закордонних онлайн-магазинів, де немає прямої доставки в Україну.
Але великим триггером для подальших кроків стала міграція українців від війни. Ми дивились, куди поїхали наші співвітчизники, й звернули увагу на Польщу, де знаходяться біля 3 млн українців. Звідти ми отримували багато запитів щодо наших послуг.
І тоді ми прийняли рішення про вихід на цей ринок, а вже у жовтні 2022 року відкрили перше відділення в Варшаві. Таким чином, ми стали першим українським великим бізнесом, який вийшов на ринок Польщі й гучно заявив про себе.
Бо за три місяці ми вже відкрили там термінал і 18 відділень, у тому числі, вантажних, в різних містах. В Польщі, й за кордоном в цілому, ми працюємо під брендом Nova Post. Оскільки українське слово "пошта" є незрозумілим для європейців, тому ми адаптували назву.
Які подальші плани компанії щодо розширення присутності в Польщі й в інших країнах за кордоном? Ми збираємося масштабуватися й виходити на найбільші ринки Європи, США, Китаю. Тобто в нас є амбіції стати міжнародною, глобальною компанією.
Розпочнемо з Європи, де зараз живе найбільше наших клієнтів з України, які нас знають. В пріоритеті Польща й ринки країн, які з нею та нами межують, — Німеччина, Румунія, Чехія, країни Балтії.
Як на діяльність компанії вплинув російський енергетичний тероризм? Операційно на цей виклик ми реагували дуже швидко.
Коли з’явилися перші ознаки того, що ворог націлився саме на інфраструктуру й загострилася ситуація на захопленій ЗАЕС в Енергодарі, ми почали закуповувати генератори.
Левову частку з них придбали ще в вересні-жовтні, коли через великий попит й відсутність податкових пільг генератори коштували вдвічі дорожче, ніж зараз. Таким чином, ми стали одним з перших бізнесів в Україні, який забезпечив генераторами свої підрозділи.
Наразі всі наші відділення та сортувальні центри по всій країні повністю автономні. Щоб залишатися на зв’язку, вони також забезпечені або Starlink, або трьома або навіть чотирма альтернативними каналами інтернету. Інвестиції в це обладнання склало біля 700 млн грн.
Крім того, є потреба в запасах палива й додаткових витратах на його купівлю й збереження. Наприклад, генератор, який забезпечує роботу Київського інноваційного терміналу, споживає близько 150 літрів на годину.
В цілому, забезпечення парку генераторів паливом потребує 40-50 млн грн в місяць. Але до цієї ситуації нам було адаптуватися дещо легше, бо навесні ми вже пережили паливну кризу. На жаль, війна продовжується.
З якими новими викликами компанія може стикнутися в другий рік повномасштабного вторгнення й які цілі перед собою ставить? Щодо ризиків війни, то ми підготувалися навіть до повторного наступу, яким зараз всі лякають.
Й наразі ми стали більш сильними й гнучкими, ніж були на початку війни, й тому адаптуємося навіть до ускладнення ситуації. Серед головних цілей — розвиток міжнародного ринку й зростання рік до року більш ніж на 15%.
Тобто ми будемо розвиватися й відкривати нові термінали й відділення. Ми продовжимо інвестувати в країну, створювати робочі місця й очікуємо тільки зростання.